八、用服务打造口碑
苏宁的核心竞争力不是营销，而是一套综合服务体系，不论是面对消费者还是上游厂商都需要服务。厂商各自扮演好自己的角色，市场方能协调发展。
服务是连锁企业的唯一产品
对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的"至真至诚，阳光服务"的理念也得到了越来越多消费者的交口称赞。"至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。"这是苏宁的服务观，也是苏宁的企业基本法之一。苏宁电器坚持走差异化的战略路线，通过提供差异化服务区别于竞争对手。沿着"内生增长"途径和奉行差异化服务战略，
在苏宁的发展线路中本着"服务是苏宁唯一的产品"这句话，走过了一条从被动到主动，从自发到自觉的道路。创业之初的"先卖货，后进货"起，张近东就深刻地认识到了服务的价值，深知服务环节是顾客满意的关键所在，要想长远发展，苏宁必须走进客户的心里，并深深扎下根。张近东从此始终不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为苏宁的核心竞争力。苏宁通过后台建设的不断完善，形成了快捷的购物流程，准确的配送方案，及时的售后服务，24小时的客户呼叫。
不抽顾客一根烟，上门带鞋套，虽然是小细节，却很让客户感动。但是服务成本占整个人工成本的40％，对供应商来说，他们希望服务由当地的家电商去做，原则是谁经销谁负责。张近东说，售后服务虽然也赚钱，但是很辛苦，而且利润也薄，但是必须要做下去。
即使是1993年以后全国的批发企业蜂涌至宁海路求货的时候，苏宁依然保证准时给顾客安装到位，并按国家保修规定提供上门维修服务。至今张近东都认为，苏宁能够在那场空调销售大战中脱颖而出，成为江苏省知名的空调销售企业，专门的售后服务在这场战役中功不可没。
尝到了甜头的张近东从那时起，意识到服务有可能成为苏宁的独特长处，愈加重视用户服务工作，从此不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为后来苏宁的核心竞争力。
1994年，苏宁成立了专门的售后服务部门，开始了由工程部向售后服务部的全方位转型：从单调的安装维修转变成为集安装、维修、上门设计、免费保养于一体的综合性、高附加值的售后服务体系。
新的服务中心面积达500多平方米，张近东对服务的重视可见一现。不但面积大，而且管理愈加规范。苏宁对所有用户资料和售后服务进行严格的作业管理。所有的工人都需经过严格的培训、考核后方可上岗，同时公司制定了一套严格的管理制度来规范工人作风，安排专人负责抽查，以及时发现问题，改善和提高苏宁服务的质量和水平。
伴随着公司规模的不断扩大，零售业务对苏宁利润贡献的比重上升，为方便消费者购买，苏宁在南京市开辟了多个连锁专卖店。销售方便了，服务工作的方便性便提上日程。苏宁不断扩充在南京本地的服务队伍，在整个家电服务行业，苏宁据说是第一个提出建设连锁服务网点的商家。
1998年，售后服务中心确定的网点选择标准是：以骑自行车到客户家半个小时为半径，使工人花在路途上的时间得以减少，要进入居民社区，贴近用户。原来的管理和作业都在大方向那一个点，后来就想把服务管理和服务作业分开来。南京一共建10个网点，大方向开始成为一个服务管理中心，安装维修的单子每天从这里分送到10个网点。
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