那时公司还没有上ERP，都是靠员工骑着车子全市跑，把材料、需要的设备包括售后单送到各个网点，各个网点的主管分配单子给工人。在规范化的要求下。工人们每天早上开晨会，穿着统一服装，列队进出网点出发去用户家，当天再回到网点交单。进出车辆也都贴着苏宁的标志。他们每天的一举一动都会引起居民的好奇与兴趣，将苏宁的形象一点一滴渗透进更多人的心里。苏宁规定工人当天必须交单，当天有要求有结果。与海尔后来广泛宣传的"日事日毕"管理异曲同工。
这时的苏宁已经开始重视体系管理。在张近东的要求下，《苏宁售后服务管理手册》出笼，连同安装维修的操作规范一起，克隆到各分公司，增强了苏宁服务的统一化、规范化，更加强了苏宁总部的管理力度及分公司服务管理的可操作性。
从此之后，苏宁确立以服务为本的理念："服务是苏宁的唯一产品，消费者满意是苏宁服务的终极目标"，"至真至诚、苏宁服务"。在实践中苏宁已然把服务提升至战略层面，苏宁服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种品味、一种精神、一种境界，一个标杆。
最为可贵的是，在转型过程中，苏宁仍然坚守着自己的价值观，为顾客提供更好的服务。
1998年，我国长江流域遭遇了特大洪灾，洪水过后，天气迅速变热，正是空调销售的大好时机，苏宁也为此进行了大量的准备工作。大搞空调节，结果卖了一天就接到了大量顾客的投诉，说售后服务不到位。彻查之后，张近东发现，原来售后部门擅自改变计划，不但人手不足而且销单也不准确。张近东震怒了，他对售后服务经理大发雷霆："如果我现在手里有枪，如果说杀人不犯法，我真想把你给毙了！"
紧要关头，方显英雄本色。张近东立刻做了决定，从第二天开始，所有当天销售的空调安装预约推迟到10天以后！这一举动实际上等于放弃当年的空调市场，因为当时正是一年中空调销售的最好季节。
很多员工都傻了：张总难道不想做生意了？那可是空调销售的黄金时节啊。每天高温三十六七度，用户都急着买回家降暑，一听说要10天之后才给安装，很多人都转身去了别的商场。张近东丝毫不理会大家的争论和抱怨，调集了公司所有人员来处理单子，并且对用户进行电话回访。同时，他还向厂家求助，调来了工厂的维护安装工程师，以解燃眉之急。
那几天，几乎所有员工每天只能休息两三个小时。经过努力，原本需要10天的工作，3天就完成了。这次的教训使得大家终身难忘，就是从那时起，"服务成为苏宁的唯一产品"、"至真至诚，苏宁服务"的口号成了全公司的经营理念。
正是因为这件事，苏宁赢得了广大消费者的认可和信赖。以此为始，在南京市民心中，苏宁的服务形象深深扎下了根。以致今天，很多南京人提起苏宁，首先提到是他们的服务。甚至有你偶遇的出租车司机都自豪地说，他家的电器除了热水器外都是从苏宁买的，即使有的商家可能价钱更低些也不想换了，因为都已养成习惯了！
虽然苏宁把服务当作产品来做，可是服务毕竟不同于实体产品，服务标准化就是一个必须解决的难题，否则推出的服务一定会在执行中走样。为了实现标准化服务，苏宁将自己的服务标准直接量化处理。比如呼叫中心接顾客电话时，"快速、迅速"标准量化之后就变成了铃响三声，或者说6秒钟之内。比如装空调时打墙洞的角度，也有可测量的标准。
苏宁在其内部推行可测量的服务标准，另一方面苏宁也借助消费者的力量监督自己的服务。消费者怎么知道这些标准?一是向消费者进行宣传，二是通过服务监督卡。苏宁会不定期地推出服务监督卡，上面有服务标准，告诉消费者苏宁最主要的几项工作应该是怎样完成的，应该把服务做到什么程度，让他们监督。"
21世纪初，苏宁鲜明地提出"阳光服务"的口号，在苏宁连锁开疆扩土的过程中发挥了强有力的作用。2005年12月，苏宁领取了由中国质量认证中心颁发的ISO9000服务体系国际质量认证证书，成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。
苏宁在推行以服务为核心的战略管理进程中，经历了不断调整的过程。目前苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台。
连锁店承担商品的现场展示、销售与服务。目前苏宁正在将全国各地的第二代传统综合电器连锁店升级为第三代以家电、通讯、电脑为代表的3C连锁店，并根据区位不同与顾客群体不同，苏宁将店面类型划分为旗舰店、中心店与社区店。在布局上确保顾客能够就近方便购买到所需要的产品，将服务渗透到顾客的身边。
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