世界著名的福特汽车公司有一个特点，就是非常重视人才。一次公司的马达发生故障，怎么修都修不好，最后只得从外面请了一位名叫斯坦曼的工人来修理。斯坦曼绕着马达看了一会儿，指着马达的某处说：“这里的线圈多了16圈。”果然，他将多出的16圈除去后，马达马上正常运转了。
福特自这件事后，力请斯坦曼到福特汽车公司工作，但斯坦曼说他现在的服务公司对他很好，他不能跳槽。福特听了以后，笑着说：“既然如此，那我就只好把你待的那家公司给买下来了。”不久后，福特果然买下了斯坦曼所服务的公司。
福特为得到一个人才，竟不惜买下一整家公司，这个举动看似疯狂，却不难理解。市场竞争归根结底其实就是人才的竞争——设备需要有人操作、产品需要有人来开发、市场需有人去开拓。没有人才，即便硬件再好，企业也难以发展；没有人才，即便设备再先进，企业也可能无法生存。
“发现优秀人才已非易事，而帮助他们使其才干得以发挥与发展则是更加艰巨的挑战。”53岁的布朗说。布朗曾在亚美达科公司和大东电报局积累了丰富的电信工作经验。加盟加州资讯后，他采取了大胆的改组措施，每年对所有员工进行从一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核，并将表现不佳者请出公司。在初到新公司的几个月时间里，布朗便削减了13500名雇员，其中包括销售部门20%的员工。他对高层管理人员也进行了调整，解聘了许多公司元老，提升并招募了一批新的精兵强将。他认为，起决定作用的是工作实效。因此他寻找的是那些在职业生涯中长期拥有胜人一筹卓越表现的管理者。
布朗上任时，公司共有48个业务部门，并在经营中各自为政。公司臃肿的机构和自鸣得意的风气令他深感不安，因此他要寻找那些乐于尝试新方法，以及能奋力竞争以争取客户的雇员。
布朗说，他在上任初期就对公司最高层的30名管理人员提出一个要求：以电子邮件的方式写出“为使EDS重新走上正轨，布朗必须做的最重要的3件事”，以及他们自己必须做的3件事。“大家似乎一致认为公司需要有一种新的紧迫感。”布朗说，“许多人更关注我应该做些什么，而不是他自己应当怎样做。”目前，这些管理者中只有少数人仍留在EDS。
布朗将EDS的48个部门重组精简为4块业务。在这一过程中，他发现了公司内部被埋没的“天才”，并且提升了他们。与此同时，布朗还在企业外部网罗可用来改变公司现状的新的人才。1999年8月，他将邓·尤兹招至麾下。在桂格公司任职期间，尤兹曾成功指挥过业务的行销“翻身战”。布朗希望尤兹能使EDS成为一个家喻户晓的品牌。“我知道，尤兹是一个了不起的品牌经营者，他能提高我们的产品形象，这正是他对于我们的价值所在。”布朗说。
加盟EDS之后，尤兹便着手策划了公司整体形象的推广活动，包括在全美“超级碗”决赛转播中的商业广告。广告播出后的第二天，EDS网站的访问人数就急剧增加。
我们都知道，企业最重要的资源是人，“知人善任”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。但运用之道，存乎于心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，做到真正的“知人善任”，所有的管理问题将迎刃而解。
作为一个管理者，能否作一个慧眼识人的伯乐，是选人用人的关键所在。大多数时候，企业中并不会出现无才可用的现象，只不过是因为管理者缺少发现罢了。一个管理者，不光自身应具备一定的工作才能，另外还应具备知才、识才的能力。善于识别人才，是一个成功的管理者应该具备的基本素质。但很多人才都不是看一眼就能够看出来的，需要选人者用自己的智慧去发掘，排除非议，承担风险。一个管理者如果能够拥有一双慧眼，那么他的事业就已经成功一半了。
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