日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇和赞赏的名言：出产品之前先出人才。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”摩托罗拉公司前培训部主任比尔‘维根豪恩说：“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”
实际上，当我们在思考为什么松下电器和摩托罗拉的产品会誉满全球时，我们首先想到的总是这些大企业人才济济、有新的管理方式等等，却很少想到他们的培训。而实际上，一个可以迅速适应新形势的团队对于企业来说是至关重要的，所以，作为一个企业的领导人，不但要自己懂得学习的重要性，还要知道如何才能使自己的团队学会学习。
杰克·韦尔奇曾经深有感触地说：“竞争的最终优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。企业可以通过各种途径学习，比如向伟大的科学家、杰出的管理人才以及娴熟的市场技巧学习，而且必须迅速地吸收所学到的新知识并尽快地将其运用到实践中去。”
韦尔奇在通用电气公司改革期间，极力建立一个开放的不断学习的组织，极力倡导组织学习，鼓励员工从学习中改变固有观念，不断适应新的市场要求。通用电气公司花巨资建立了克罗顿威尔管理发展中心，每年为通用电气公司10000名员工提供学习的机会。通用电气公司将这个管理发展中心看作是企业进行学习的课堂，是公司上下级之间相互沟通，传达价值观、经营理念的良好渠道。韦尔奇就是利用“克罗顿威尔式的学习过程”，在通用公司掀起了一场学习革命的热潮。正如克罗顿威尔中心的负责人所说：“有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的场所，或是一个布道坛。”这里所有的参与者在任何时候都能追踪公司的动向。通过开放性的学习，通用创造并培养了一支具有共同目标的精良队伍。这支精良的队伍才是通用成功的关键。
不光通用公司，目前名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了空前的重视。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。同时，每年惠普公司有25%的员工参加各种培训班的学习和深造。为了能及时对公司的职员进行培训，惠普、微软、摩托罗拉等跨国集团都在中国为其中国分公司设立了专门的培训学院。
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办了时间管理、公众演讲等多种专业进修课程的培训班，鲍勃·弗兰克博格曾说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具有竞争力了。”
社会日新月异的发展，让每一个企业和每一个运筹帷幄的管理者都会感到压力和危机。这样的压力和危机同样表现在企业员工的素质上。实际上，如果员工在两年之内没有接受任何训练，那么他们的知识就已经落伍了。员工们需要学习，需要培训，一方面是因为他们必须学会使用新技术，更新知识；另一方面是他们需要接受一些时代的新气息、新观念。经济环境在不断变化，而员工却在故步自封、墨守成规，那么这些员工将被时代淘汰，企业也会落伍。
员工教育工作进行的好坏，会直接影响到企业整个的运营品质，直接影响到企业能否成功超越竞争对手的重要指标。员工教育，已经成为企业进步的一种催化剂，是企业持续发展、永葆青春的有效原动力，作为一个企业，若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，唯有建立起注重学习的组织文化环境，营造良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，同时培养员工全方位的综合素质，才能提升企业的整体竞争力。
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