这三则案例中主人公的原型，都出自美国学者劳伦斯·彼得的《彼得原理：为何事情总是搞砸了》。这是彼得在说明晋升陷阱时所用的三个案例，分别标注为：市政府档案，第十七号案例；服务业档案，第三号案例；军事档案，第八号案例。
劳伦斯·彼得曾这样说：“每个有能力的员工，最后都会升迁到他们能力无法胜任的职务。”劳伦斯·彼得的观点其实并不难理解，我们在实际管理中见过太多这样的事情了。
一位有能力的下属，一旦踏上了晋升之路，他晋升的终点会在哪里呢？一般来说，他会晋升到自己的能力不能胜任为止。只要他在现在的岗位上表现出色，他就拥有进一步晋升的可能。要做到深入理解职场晋升的陷阱，我们需要明白两个事实：
第一，我们的团队和组织的成就，绝大部分是由那些正在晋升中的人创造的。他们的活力和创造力最旺盛的时候是在晋升的过程中，而不是在晋升之后。
第二，晋升陷阱会造成组织中出现很多能力低于职位要求的管理者。这些能力低于职位要求的管理者，有些人会因为持续透支自己的精力和健康，在管理位置上浑浑噩噩，严重影响团队的活力；也有一些人因为能力欠缺太多而难保其位，深陷晋升陷阱不能自拔。
知道了这些，对我们的晋升激励有现实的指导意义。我们回到事情的根源处，来解决这些问题。
1.承认晋升“天花板”的存在
我们在对下属描述晋升空间的时候，往往会给他们传达一种暗示——只要足够努力，你就能升到你所希望的职位。这在初始阶段固然可以最大限度地激发他们的主观能动性，但是这种无视个人能力“天花板”的做法，会使优秀的下属在接下来的工作中产生巨大的挫败感。而认识彼得原理会让我们更加容易承认晋升的“天花板”。
2.衡量晋升的标准
我们原来晋升下属的依据是该下属的绩效，而评定绩效的依据是该下属在该岗位上做出的成就。绩效只能作为衡量该下属是否能胜任该岗位的标准，而不是作为衡量他能否晋升的标准。要衡量下属能否晋升，就要用新岗位的具体要求作为标准。认识彼得原理有利于我们做到这一点。
3.让下属始终保持足够的潜力
一个团队要想充满活力，就应该让更多的人在现在的岗位上保持足够的潜力。也就是说，要让下属在能力上保持始终可能晋升的状态。在团队中，这样的下属越多，团队的整体活力就越强。如果把现在岗位的能力需求比作1，把上一个层级的职位的能力需求比作2，那就让所有能力在1和2之间的下属待在现在的位置上。只有他的能力达到或者超过了2时，才能让他晋升到新的岗位上。这是让团队充满活力的最佳晋升法则。
那么，那些能力介于1和2之间的下属如果不能晋升，虽然拥有较大的潜能，但是会不会不愿意发挥潜能呢？这样的下属虽然暂时不能获得新的晋升机会，但是要根据他们的能力和超过现在职位的贡献在薪酬方面给予足够的奖励。这是让下属保持足够的潜能，并愿意发挥潜能的最佳激励方式。
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