同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？我们不能迷信，所以不能将原因归为陕齿改名法士特带来的好运。变速器属于汽车零部件。如果用五力竞争模型分析，汽车零部件企业干好很不容易。它们下游受制于整车厂，上游面对原材料价格波动和涨价，同行之间竞争非常激烈；如果产品没有技术含量，潜在竞争者很容易闯进来，价格战不可避免，最后导致各家企业日子都艰难。
同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特获得巨大成功呢？遇到这样的案例，通常将原因归为依靠技术创新及产品升级，但是技术创新及产品升级要依靠强大的资本实力，一个资不抵债的中小型企业如何能做得到？
这要说到能扭转乾坤让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物——李大开先生。
早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年企业经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年即2000年陕齿初步实现扭亏为盈。
1．与企业所有者合作
虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5个亿仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，终于在2001年陕齿成功获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1.31亿人民币，股权占比51％，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。
作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一个董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资或开发产品等事项必须先打报告，经过批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：
第一个问题，5位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。
第二个问题，谁比李大开更了解设备？大家说李大开当了5年厂长，对设备了如指掌。
第三个问题，谁比李大开更懂市场？大家说还是李大开，他除了搞研发，还当了4年销售处长，懂市场、懂经营。
聂新勇说，这三个问题都显而易见，那还有什么理由叫他再给我们打报告。由于董事长聂新勇的积极支持，通过这次董事会李大开为企业最大限度地争取到了经营自主权。
按照前文所述的五力合作模型，湘火炬投资法士特成为重要的企业所有者之一。法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，纯国企变为民企控股，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强，紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。
2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同效应。
2．与竞争者合作
如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。
引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销量20万台变速器，2003年营收达到近12亿元。这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”）主动找上门来要与法士特搞合资。
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