坚持归核出新，避免多元散乱，首先要在时间维度即战略规划上坚守保守主义。新产品没有经过三端定位等市场检验，不要大规模量产和营销；根基产品组合不够强大时不要盲目叠加产品组合。企业应长期专注于构建核心竞争力，始终让优选资本足够支撑所有的产品组合之重。
陶华碧没上过一天学，也不识字，创办老干妈时孤家寡人一个。她能将地处中国西南偏远地区的一个小作坊逐步发展成为辣酱行业的“可口可乐”，年销售收入达45亿元，其重要原因之一是坚守保守主义：不搞多种经营、不融资上市、不借贷扩张等。一路走来，陶华碧面对的**有很多很多，但是她深知自己的优势和机遇，也清楚自己的短板和不足，始终坚守把辣酱这个根基产品做强做大，专注于构建产品的核心竞争力。与之对照的是商界传奇人物南德集团创始人牟其中，他曾是中国首富，聪明绝顶之人，麾下人才诸多，办过三件大事：飞机易货、卫星发射、开发满洲里。牟其中始终走激进主义路线，跨界多元大幅度跳跃式发展。经过屡次三番的创业波折，最终南德集团破产。牟其中一生长期身陷囹圄，耄耋之年重获自由，依然在谋划东山再起。
董明珠于1990年加入格力电器时，与陶华碧所处境遇差不多。2012年，董明珠接棒朱江洪掌管格力集团后，虽然在营销策略及品牌推广上一贯高调，但是在产品组合进化上董明珠始终坚持保守主义，坚守增厚增强空调产品的优选资本和核心竞争力，在此基础上仅实行低限度的多元化。当年的“中国空调大王”春兰集团于1994年成功A股上市，当年销售额53亿元，净利润6亿元（当年格力销售额只有6亿元）。上市融资后，春兰集团开始涉猎摩托车、汽车、酒店、新能源等数十个不相关的领域。多元散乱必然不会归核出新，根基空调产品失去了核心竞争力的春兰集团，后来股票被ST，几乎销声匿迹于市场了。
坚持归核出新，避免多元散乱，其次要在空间维度即商业模式上坚守保守主义。以商业模式为中心，为便于表达我们构造一个三层金字塔结构，底层是企业赢利系统，中间是SPO模型，顶层是优选资本，见图4-4-1。
图4-4-1 保守主义构成要素示意图
不识庐山真面目，只缘身在此山中。企业赢利系统是商业模式的父级系统。就像把握一艘军舰的行驶还必须研究身处的海洋和驾驶的官兵一样，我们把握商业模式还要关注它的驱动者——经管团队、未来发展方向——战略路径。局部思考往往会放大自身优势，无知者无畏，造成战略激进和偏离轨道。包括第五项修炼等理论一直提倡系统思考，但是一直没有可供参考的系统。今天有了系统即企业赢利系统，坚持保守主义，非常有必要系统思考。本书第6章主要讲述企业赢利系统的相关内容。
SPO核心竞争力模型其实是企业赢利系统的至简化表达，它代表着内部优势与外部机遇具有一致性的前提下，才能实施产品组合的进化。坚持保守主义的产品组合进化，就是坚持优选资本、产品组合、环境机遇三者缺一不可，并且三者相互匹配、形成“三点一线”，持续构建企业核心竞争力。
优选资本是资本模式赋能及打造企业核心竞争力的关键要素。保住及守护企业的优选资本，不断增强增厚企业的优选资本，是归核化战略核心的核心。只有具备优选资本，才能构建企业核心竞争力；只有具备核心竞争力，才能有可持续发展的企业赢利系统。
归核出新的保守主义理念崇尚专业化发展，但是也不完全排斥多元化模式。运动鞋是耐克公司的根基产品组合，而服装、运动器材等都是衍生产品组合。看起来耐克有多元化产品组合，但是它还是专业化公司。围绕品牌和科技创新这些优选资本，耐克的衍生产品是在运动鞋这个根基产品规模化基础上的范围化扩展。像耐克那样宽容的专业化，并不是多元化，依旧是专业化。它是在做好规模经济的基础上围绕优选资本衍生一些范围经济，所有产品组合有一个同心圆。多元化是范围经济优先然后再设法搞一些规模经济，全部的产品组合属于多个同心圆。美国GE公司及3M公司是真正的多元化公司并有多个商业模式。就像抽彩票，也有多元化公司取得了极大成功，成功的原因是多个商业模式之间有资本共享的网络或纽带。形象地比喻，它们有多个树干，但是共享一个庞大的枢纽根系。
追求基业长青，才是真正的独角兽企业。畅销书《基业长青》给出的10条建议依旧属于理念文化、目标愿景之类，仅供参考。基业长青的底色是保守主义，而贯彻保守主义可以从“科学精神、自我批判、归核出新”三个方面把握。时间维度上企业的战略规划要遵循保守主义，空间维度上企业的商业模式要遵循保守主义。战略与商业模式共舞，持续构建核心竞争力，才能将企业打造成超越生命周期的独角兽！
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