教师是高校中的“直接生产者”，教师的教学水平、工作态度，也严重影响学生的学习质量和学习态度，所以，教师的管理与激励，是大学治理中的一个关键环节。[21]要激励教师勤奋和创造性地工作，就需要一套机制，这套机制要包括教师的聘任、考核、晋升、淘汰等步骤。
考核是教师管理的基础步骤，聘任、晋升、淘汰，都须建立在可靠的考核结果基础上。对教师的考核着实非常困难。教师的教学工作具有艺术性，对其过程评价有困难；教师的教学结果具有长效性，不是可以立即显现的，而且，影响教师教学结果的因素复杂，考评也有困难。教师科学研究和技术开发的考评也难寻找到令人信服的标准。但不可就此得出结论教师的工作是无法考核的，教师也不可以此拒绝对其工作的考核。没有哪个组织可以放弃对其成员工作的考核，还可以保持高效率。
需要建立有效的机制，提高教师考核的可靠性和激励效果。一所学校如果不是仅仅想着为其内部人员谋取眼前的利益，就不能只眼睛盯着校内，不能敝帚自珍，要发展，必须走在其他学校前边。在市场化背景下，更是如此。大学靠什么走在其他高校前面？靠培养出高质量的毕业生，靠教师做出高水平的研究成果。对教师考核，要以同行专家的意见为主，但不能单依靠校内同行评价，也不能只是校内教师之间比较，如果只这样，“武大郎开店”是现有教师维持自己利益的最简单的办法。一所有责任心、有抱负的大学，对教师的管理，应引入外部评价机制。评价一个教师，主要是拿他（她）与校外同行比较，不能是在校内“瘸子里挑将军”；要将他（她）的成果拿到校外，请校外的同行评价。激励教师瞄准国内甚至国际同行中的高标准，与本学科最优秀的人竞争。
教师的考核须小心谨慎，如果处理不当，可能助长急功近利的风气。一些研究需要较长的时间才能取得有价值的成果，人才的成长也需要一定的周期，所以，考核的周期也不宜太短，应为教师的成长留出充裕的时间，为教师做出有价值的成果留出充裕的时间。重要的考核，以3—5年一个周期为宜。应以考核教师成果的质量为主，数量不应是考核的主要依据。不应将量化考核当作市场化管理的唯一方法，在对教师的考核中，尤其是在对其学术研究成果考核中，甚至不能当作主要的方法。不应迷信量化的方法，量化的方法有时并不准确，过分地量化，经常会得到一些没有意义的数字。教师的工作不能由行政人员来考核，他们经常由于不能准确理解教师的工作，没有能力直接对教师的专业工作进行评价而迷恋量化的方法，却又并不真正理解得到的数字的含义。教师工作质量，只能由他们的同行来评估。当前我国学术界普遍存在的急功近利和浮躁情绪，以及研究成果粗制滥造（所谓“garbagein，garbageout”），甚至屡见不鲜的学术腐败、学术剽窃等，在一定程度上都与对学者的考核不当有关。
在考核的基础上，建立激励和惩戒机制。
“铁饭碗”和平均主义曾经制肘了高校对教师的激励和惩戒。直至20世纪90年代，高校教师的身份一直是“国家干部”，进入和退出机制、奖惩和工资制度等同于公务员。一旦成为一名高校教师，不犯严重的错误，学校便不可以解除教师的职务，除非组织的安排，教师也不可以自己去职，以教师的专业技术职称和工作年限核定教师的薪酬，工作业绩除了影响教师的职称晋升之外，基本不对他们的薪酬产生直接影响。
哦豁，小伙伴们如果觉得倾城文选不错，记得收藏网址 或推荐给朋友哦~拜托啦 (>.<)
传送门： 变革时代大学的核心价值观是什么 大学的挑战:变革中的时代与大学