威胁和惩罚是高压统治的常用手段。暗示或威胁某人会被解雇、降级、剥夺一些待遇或指派去完成不理想的工作任务，这些都是使用强制权力的例子。很明显，仅依靠这种形式的权力会导致你形成一种冰冷无情、唯技术论且手段单一的领导风格。要成为真正的领导者，需要建立更加强大的权力来源，而非简单的合法权利、奖励权力和惩罚权力这些权力来源。尽管你因为自己的地位而有能力胁迫他人，但这并不等于你应该或有理由这么做。有时候，也许需要以惩罚的方式来警戒某人，但这应该是你最后诉诸的手段。组织环境不适合领导者大量运用惩罚权力。这种权力来源同样存在问题，并且可能会被滥用。而且，这种权力可能引发不良行为和工作场合中的不满情绪。在实际操作中，对追随者要多用奖励，少用惩罚。
4.信息权力
西人有句格言：“信息就是权力。”在商业社会里，拥有信息就有了一种权力，可见信息何其重要。比如解放战争时期的辽沈战役和淮海战役，打到一半时杜聿明被调到前线收拾残局。杜聿明在抵达淮海战役前线的第二天，召集所有前指军官开会，他说：“我看了一个晚上的情报，线索很多，很零乱，都是些战术情报，没有一条是战略情报！这仗，我们已经打输了。”于是他下的第一道命令就是收缩部队，伺机行动。事实证明，杜聿明的判断是对的。仅就战略情报缺失一项，便言仗已输了，可见其关系重大。
企业在市场上竞争，与两军在战场上厮杀多有相似之处，常闻市场如战场。可见，信息对于企业和个人也很重要。领导者可以利用自身掌握的信息对下属施加影响。在组织中不同的岗位能够接触、获得的信息是不同的，个性化的人际网络所获得的信息也是不同的，造成了每个人的信息权力不同。如果一个组织中某个体总是能提前获得可靠有用的信息，那么他的信息权力就会比较高。
（二）个人权力
1.专家权力
专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。
例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位的程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂的法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂的治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。如果你所拥有的知识和技能使你能够掌握全局、提出解决方案、做出冷静判断且通常有超出他人的表现，人们可能就会听从你的意见。当你展示出专业的一面，人们就会信任你并尊重你的意见。作为主题专家，你的意见更有价值，其他人会期望你在这一领域发挥领导作用。
现实中，往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时，作为领导者要多学多问，参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力，并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力，这才是最好的处事方法。除此之外，你还可以在其他的主题或事务上充分利用自己自信、决断和善于理性思考的能力。这是建立和保持专家权力的好方法。无须地位型权力你就可将其应用于更广的范围。这是提高领导技能的最佳方法之一。
2.参考权力
这种权力又叫典范权力。有时会被认为是感召力、魅力、钦佩感或吸引力。这种权力源自某人对另一人的喜爱和尊敬，以及以某种方式向此人表示强烈认可的心态。名人拥有参照权力，这也是为什么他们能够影响人们的购物选择。在工作场合，有魅力的人通常能让所有人如沐春风，因此而拥有巨大的影响力。
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