建立上下级之间经常的沟通，有助于员工参与感和归属感的形成，可以使员工增强对组织的责任感，感受到自己是组织的一员，自己的努力能为组织的发展做出贡献，同时组织的发展也能为自己带来利益，如果管理者经常传给员工这样的信息：你们是公司最重要的财产。诸如此类的亲情化管理使员工就很难开口说他要另谋高就了。 摩托罗拉公司通过建立“意见箱”和“畅所欲言箱”使员工把自己的问题、建议反映上去，再通过公司壁报专栏及时反馈出部门主管或公司对问题的说明或解决措施以及对良好意见的鼓励。而公司还举办由员工家属参加的“家庭日活动”向支持员工工作的家属们致以感谢。通过这些迅速而有效的沟通、反馈，使公司掌握了留住人才、调动员工积极性的钥匙。 通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛，在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的声音，在鼓励士气，构建信任与团结的气氛方面，起着关键作用。IBM为了获取和倾听员工的声音，每年投入大量资金编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据，更重要的是公司一旦发现问题，便立即派出调查小组解决问题，由于员工知道，公司调查后会采取措施，往往认真地对待调查工作，整个过程是一个双向沟通过程，不仅增强了员工对上级的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。
（四）尊重对待，换位思考
“伟大”来源于对待小人物的方式上。领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。尊重你的下属，实际上所获得的是不断增进的威望。某银行行长每次进单位大门的时候，总要和门卫和收发室的临时工聊几句，表现得很随和，使这些临时工十分感动，和正式工比起来，临时工本来就有自卑感，常常被人看不起，但是，银行一把手的做法，大大感动了他们，更重要的是，这些所谓的小事，大大提高了行长的威望，也成了人们赞誉的话题。
不仅要尊重每位员工，还要放下架子站在下属的角度考虑问题。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如，没有说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否是对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上考虑，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功，你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。
二、领导者的对外沟通
领导者的外部沟通，是指与社会各方面建立广泛而和谐的公共关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围。在现代社会里，外部沟通的内容已不仅仅局限在公众与公众、政府部门与公众之间，而囊括国与国、民族与民族之间的沟通。通过广泛的外部沟通，企业或政府部门可以进行自我宣传，促进社会公众的了解。国家通过对外沟通，树立良好的公众形象，可以使自己的国家在国际中赢得较高的国际声誉。
一个组织的外部利益相关者包含很多个人、组织或者实体。他们可能受到组织活动影响，对组织活动感兴趣，或者受到组织信息和形象的影响。利益相关者是组织信息的受众，取决于公司和其行业，利益相关者可能包括以下类型：媒介、社区、顾客、投资人、分析师、董事会、合作伙伴、发行者、供货商、利益组织、退休人员、竞争对手、政府部门、公众等。
（一）建立有效信息
对外部受众的有效信息的特点是什么？2008年的哈里斯调查发现以下因素对于企业声誉的影响最为巨大：诚实、清楚、一致、有意义。
1.诚实
不是所有的听众能够看穿虚假信息。但是如果一个组织因为虚假信息被发现，这造成的损害甚至大于说出一个不好听的事实。诚实是组织对外部受众和内部受众的沟通活动的基本价值和指导原则之一。
2.清楚
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