（3）赢利水平和品牌提升阶段（开业两年之后）
主要任务：更注重影院品牌建设，最终形成独特的品牌效应。
主要目标：赢利和投资回报成为第一指标。
主要特征：赢利能力大幅增长并持续攀升。
主要手段：延伸服务内容和提升服务内涵成为最主要的竞争手段。
（五）营销策略创新：提升整体竞争力
院线、影院要立足于市场，没有创新的思维方式以及清晰的对市场定位和市场策略的把握，是不行的。2006年，万达院线推出了“每周一部重点影片”的市场营销计划。该计划的目的是通过市场营销，在当时培养百万元票房的影片，而其中国产影片是推进与培养工作的难点和重点。对于列入院线重点营销计划的影片，院线市场部会就资源、定位、宣传策划方案、营销推广方案、具体放映计划等多方面进行清楚界定和部署，以至于有时还会对排映的场次、时间下达具体指标，时时跟踪。如果院线是以“命令”的形式要求，所有万达影院必须不打任何折扣地去认真完成。“按照市场份额乐观地计算，如果我们院线内部每周都有一百万元以上的票房，就意味着全国每周可能会产生一部五百万元到一千万元票房的影片。中国电影市场最缺少的就是一千万元左右票房的中等国产影片。或许这个出发点给我们带来的代价大了点，但却赢得了整个供应链整体的战略的胜利。”[7]这种机制在实际运营中表现十分明显。比如在奥运期间，万达院线与奥组委、电影资料馆合作，结合奥运火炬传递路线，在全国20余个城市举办“圣火相传·电影随映”活动，全国统一操作，各地影城负责落地执行，院线可以轻松统筹，进行整体品牌化运作，这在其他电影院线几乎是不太可能的事情。[8]
万达院线着眼于市场的培育。怎样让更多远离电影的人们点燃观影的热情，重新回到电影院，是他们最为关注并首先着力解决的问题。为此，万达院线推行“不同影片不同票价、不同时间不同票价、不同人群不同票价”，即“一流影城万达票价”营销策略。大连万达国际影城成为其最初的试验田。大连万达国际影城自2005年1月正式开业以来，市场表现一般，票房处于全国影院排行的50名之后，好的设备与观影条件并没有带来良好的收入与效益。经过市场调查分析，他们认为问题的症结主要在居高不下而令观众望而却步的票价上。为更好地开发培育电影市场，他们借影城周年店庆之际，自2006年1月推出10元优惠票价。通过“爱如空气”为主题的周年庆典活动，广为宣传，整体效果甚好，吸引了大批大连市民重回电影院。“10元票价”的推行，使得大连万达国际影城一举成为五家万达影城中票房最好的，一季度票房同比增长162.72%，人次同比增长212.50%。而在此后开业的长春万达国际影城，按调整后的“万达票价”定价，黄金时间的票价最高只有30元，平均为20元左右。影城正式开业当天，许多观众前来捧场，气氛异常热烈。对于票价，一位观众表示：“相对于长春的收入，目前的票价略高，但是与影城的设施和服务相比，值得！”除票价优惠外，影城配套的卖品销售，也大幅度下调了价格，重在培育市场，以此刺激观众消费。[9]
2009年，院线在营销上改变了以往各影城独自营销的形式，实施“大客户院线集中营销”，并率先在全国对影院映前广告进行招标，进一步开发影院销售的附加值。与一般多厅影院52%的票房分成比例不同，万达旗下的影院的分成比例控制在45%，因此院线公司也有实力为影院提供宣传、管理、技术、人才培养各个方面的支持。2009年中国电影市场的火热势头，使得原本只想做好放映环节的万达开始转变经营策略，计划建设影城，有意往制片、发行上延伸，力图完善电影产业链，打造强势连锁品牌。[10]
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