（1）明确受训员工的现状，在会谈一开始，就应该明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否进行过培训，有过什么样的培训，培训的形式有哪些，谁是这个项目的决定者。尽可能了解人们之间的相互关系，确保应该参与培训的人员没有被遗漏掉。有时人们会抗拒或阻挠一个培训项目，这仅仅是由于在开始时，他们感到没有受到充分重视。
（2）讨论受训员工遇到的问题，通过提问，可以帮助受训员工明确操作中的问题和员工的特殊需要。在这一阶段，应启发受训员工尽可能多谈，例如，你们认为存在什么问题？你能就这一点再多谈一些吗？能再谈得具体些吗？你们希望看到什么样的结果？诸如此类。在讨论受训员工的情况时，应侧重于问题、症状和原因，而不是解决办法，这是需求评价的结果。
（3）了解受训员工的期望和“隐藏想法”，在会议中，应确定受训员工的期望——他们希望这次培训能取得什么样的结果。这些期望会影响需求评价工作和培训目标的确定。如果这些期望不能实现，应该让受训员工知道。在第一次会谈中，还应该努力发现受训员工的“隐藏想法”，即受训员工不愿意说出的问题，如该部门中某一低效率的环节，个别管理者的阻挠，一些摩擦等。这些问题最好是在需求评价的一开始就被发现，而不是在评价中期，更不是在培训中才被发现。
（4）总结汇报会谈情况，在与受训员工的会谈后，应对收集的情况和资料进行总结。这里特别应该考虑的是：
①接受培训的目标人群是哪些？他们对公司运行的重要程度如何？每个参训者所需的时间、成本是多少？开发的培训能否在其他组织中应用？这些是作决定的重要依据，对这些问题的回答应向上级汇报。
②受训员工在组织中的决策者对此是否支持，是否感兴趣，有何评价？他们对该项目及培训者的态度如何？培训不可能在理想世界中进行，应该尽可能多地了解情况，应付可能的障碍。培训项目初期的这种“形势分析”非常重要。
③培训是否是处理这种情况的最好方法？或许有其他方法，可以向受训员工推荐；或许可以给员工演示，而不是对他们进行培训；管理者可以进行非正式的在岗培训；可以印发工作指导或程序表。
④培训是否确定能解决或有助于解决问题？在开始培训程序之前，应该深入了解组织的真正需要。在很多情况下，有的时候与其培训，不如对受训员工的部门和体系进行改革更有效。
最后要向上级汇报。应写一个书面报告，详细程度根据培训成本和重要程度而定。可以是一个简单的备忘录，也可以是包括具体计划的书面建议。
3.2.2 制订培训需求评价计划
培训需求评价计划应包括以下内容：
1.培训需求评价工作的行动计划
安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。特别是对于重要的、大规模的需求评价，有必要制订一个行动计划。
2.确定培训需求评价工作的目标
培训需求评价工作应达到一个什么目标，一般来说完全取决于培训的需要。但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是百分之百可信的。所以，要尽量排除其他因素的影响，提高评价结果的可信度。
3.选择合适的培训需求调查与分析方法
根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。如工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动应数种方法并施，如将问卷调查和个别会谈结合使用，扬长避短，但是会增加成本。具体方法将在下一节中详细介绍。
4.确定培训需求评价的内容
首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后除去手中资料，就是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛，这样会浪费时间和费用；对于某一项内容可以从多角度调查，这样易于取证。
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