（2）校长遴选制度的变革。通过校长遴选标准和选拔程序的改变，厘定校长权力的合理性和规范性。逐步提高校长的遴选标准；改变单一主体赋权的方式，考虑不同层面的价值主体的利益和态度。
（3）健全校长职位权力监督机制，走“一长制”和权力制衡相结合的道路。实行“一长制”的同时，设“智囊团”、“思想库”、咨询委员会等组织，或设董事会、校务委员会、评议委员会等。把校长的决策权移交给少数人组成的机构，把执行权保留给校长，监督权保留给学校的重要公众。对于目前的审议机构只有否决权的规定可细化：审议机构在哪些事情上有否决权？“有条件的学校”指什么？“少数人”包括谁？这些问题的确定很关键。
三、校长领导与管理使命
（一）校长领导和管理使命
为了实现学校组织的效益，校长利用正式的职位权力和影响力领导、管理学校的人事、教学、财务、信息、形象等各个方面。概括地说，校长的领导和管理使命有六项：
（1）校务发展。制定学校愿景和发展规划。
（2）团队发展。进行学校文化建设，组织和激励员工学习、工作，形成团队凝聚力和竞争力。
（3）行政管理。处理行政管理事务，进行相关工作的安排、检查与控制。
（4）教学领导。完成规划课程、监督质量和变革教学的任务。
（5）公共关系。进行学校内部和外部公共关系经营工作，包括公众关系、沟通事务和学校形象等方面的规划与执行。
（6）专业发展。这属于校长自我领导和自我管理内容，包括学科专业和管理专业的自我规划与发展。
校长领导力是在完成上述六项使命的过程中，基于校长与全体员工之间的关系所产生的影响力。这是一个双向互动的过程，可以用这样一个公式表达：
校长领导力=校长影响力+全校员工影响力-阻力。
（二）校长领导目标与发展趋势
“一头狮子率领的一群山羊，能够打败一只山羊带领的一群狮子。”2004年的“中美国际管理论坛”上，美国EntreNet有限责任公司CEO吉恩·伊·布兰顿的首场论坛开场白语惊四座。士气高昂且有忠诚感的教职工队伍的培育和形成，需要“狮子校长”的领导。
1.领导目标
学校领导的目标，就是通过领导团体的激励和指导，培养、形成一支士气高昂且对学校有忠诚感的教职工队伍，打造一所发展性的、有德行的学校。
有德行学校的特征
有德行的学校相信，为发挥其在帮助学生学习方面的全部潜能，学校内部和学校本身必须转变为一种学习共同体。
有德行的学校相信，每一个学生都能够学习，并竭尽全力去做能看到学生的确在学习的一切事情。
有德行的学校谋求为全体学生提供支持。
有德行的学校允许尊重。通过认同教师的专业承诺和教师的技艺知识，来表达对教师的尊重。
在有德行的学校中，家长、教师、社区和学校都是伙伴，他们享有互惠和互依的参与权和受益权，负有支持和帮助的义务与责任。
资料来源：[美]托马斯·J·萨乔万尼：《道德领导：抵及学校改善的核心》，冯大鸣译，上海教育出版社，2002年，第128～129页。
2.领导发展趋势
近年来，领导和管理的观念发生诸多变化，出现的新趋势是：管理决策权下放，鼓励建立员工自我控制和自我管理的机制；强调建立多功能的团队组织；管理者权力基础和角色发生变化——成为倡议者、团队教练和内部顾问；员工更加推崇人性化的管理风格。[8]
在这种趋势下，学校领导和管理的趋势是：在现有的制度框架下尽可能实践人性化的管理哲学。现有的制度框架包括学校领导体制——校长负责制或董事会领导下的校长负责制、党支部和教职工代表大会监督制度、学校要素参与分配制度、岗位管理与聘任相结合的制度等。成功的学校和明智的校长选择“玻璃窗式”的领导方式——参与的、透明的、满意的、没有歧异的管理方式，即道德领导（以道德权威为基础的领导）方式。
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