锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太好。
几个人都表示认同我的观点。在团队沟通中，说话时过分地“自以为是”是一个人最大的绊脚石。不但妨碍了这个人自身的进步，使他看不清自身的问题，不能扬长避短，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。团队的管理者如果在这方面犯错，那就叫作“刚愎自用”，说话不注意，伤人伤己；不使用一种大家都遵守的团队语言，和气平等地沟通，这个团队基本就完蛋了。
我们经常可以看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一个团队获得优良的业绩，但是时间往往不长，就会遇到瓶颈，使得自己的手下呈鸟兽状散去。这样的管理者，常可以育人，却留不住人，空为他人作嫁衣。
● 第三原则：团队文化即团队logo
不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的logo：一种类似于产品商标的团队符号。不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志，醒目闪亮。
用管理学专家、我的朋友威廉·史密斯的话来说，团队logo近似于人的脸谱，亦是一个团队之所以不同于其他组织的DNA密码，这里有多数成员和谐共融的团队文化，绞杀并融合另类。
在团队logo较为突出的部门或公司环境中工作的少数另类成员，他们的遭遇一般会比较“悲惨”。不能适应和融入团队文化，就会被排斥在团队的边缘。哈佛大学著名教授坎特曾经在她的书中专门提到这个问题，并以O代表那些少数成员，而多数成员则用X表示。
在那本书中，她写道：
O与X的共同点在于他们在同一个地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大区别，O看上去那么与众不同，只因为与X相比，他们的数量实在是少得可怜。如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因——性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长——你就会明白我在说什么了。
此类的团队情景到处都是，残酷的现实让人们很难回避和无视。我在微软公司见过那个唯一会说中文的人，他所在部门的同事只要碰到与中文有关的问题就去找他，只要是与中国员工有关的问题就来向他讨主意，乃至于销售到中国去的产品出了问题也来找他请教。好像他是该部门的中国问题专家，但实际上，这个员工告诉我，他感受到的并非是尊重，而是大家对他在某种意义上的排挤，英语文化对中国人的边缘化。
我在总结这一现象时，用到了一个词：脸谱。团队脸谱是一张白人的脸，这个中国人要么将自己染白,要么离开。因为他们讲的笑话你听不懂，许多场合你会被故意冷落，以显示与他们的不同。重大决策时，你甭想让主管用征求他们的意见时的态度向你投来期待的目光，除非是有关“中国”的问题。这一切都表明，你和他们不是一个团队文化的受益者，在这里，你与其他成员的沟通不论是主动还是被动的，你都很特殊，孤立无援。
当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦。作为管理者不能轻易忽视这种现象—如果你无视这一现象，团队早晚会出现裂痕。在同一团队“脸谱”下的平等交流，建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的责任。
● 第四原则：团队协调
在团队框架内的利益协调机制，无论是对一家公司还是对一个部门而言都是极为重要的。沟通无疑是最为重要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。
“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能完成的。有时候我们会发现，团队的领导者是一个大好人，非常注意协调下属的利益和工作分配上的搭配。人们提起他，总会由衷地赞一声：“他真是一个好领导。”可他的团队业绩往往糟糕，各自为阵，私心战胜公心，难以控制；还有一些老板，他们本身具有较强的人格魅力，优秀、善良、有野心、有着良好的品质，但他的公司时间不长就垮了。这是团队管理的一大死结，也是他们所想不通的。
原因是什么？最主要的是他们对于团队协调的错误认知。管理者的协调能力，首先表现在工作的分配和奖惩上，其次才是调解下属利益的“马大姐”。工作场所不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。
凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队“二号人物”的价值也是不可低估的，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且关心下属，当下属在工作上遇到困难时，他们常会想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”并排忧解难。这是部门的一号人物根本办不到的。
在西方公司的团队管理中，大多数并没有行政经理这一中式的职务，不过，多数团队却有专门管理公司行政事务、人事安排和员工考核培训的人事经理，他们往往承担着更重要的职责。在一支团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门领导进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。
所以，如果你今天接手了一支团队，面对一堆工作，却又不知从何做起，我对你的建议不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹畅谈一番。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在这个团队中起到良好的协调作用。
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