第一，不同行业，重点要素是不一样的，所有行业大家都用同样一套框架来分析，肯定会失去焦点。
第二，对于同一个行业，不同时期的分析重点是不同的。
第三，要围绕重点方向进一步细分，找出影响行业、影响公司的最重要、最核心的具体要素，切忌用大而空的框架去套。
除了找到这些关键要素，找到这些要素变化的节奏也很重要。华为的创始人任正非常说过这样一句话：“提前半步是先驱，提前一步成先烈。”找到关键要素只是基础条件，理解变化的基本规律才是关键。
绝大部分要素的变化趋势都是非线性的（图28），它的特点是前期变化相对比较缓慢，过了临界点之后，它的上升趋势会变得非常陡峭。我们人类的大脑通常是一种线性外推的思路，这就会导致在前期对于变化估计不足，后期又会对变化无法有效地应对。
马云说：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”背后的原因就在这里。
图28线性增长与指数型增长
商业系统真实的演化历程，又不是完全的指数变化规律，更多的是遵循S型曲线的变化规律，变化曲线最开始非常平缓，然后突然陡峭，但是到了后半段曲线会慢慢变得平缓，最后下跌。老的系统发展到极限之后必然会衰亡，只能通过构造新的系统进一步发展。
S型曲线在不同场合有很多不同的表述形式。比如说，产品具有生命周期（图29），一个典型的产品发展过程，会经历一个先平缓再快速上升，然后趋于停滞的过程。大家耳熟能详的创新扩散曲线（图30），指的是创新的事物被人们接受的变化过程，接纳该创新产品的用户数会形成S型曲线，其实可以看作创新扩散曲线的一个积分。
在当下快速变化的时代，产业发展常常会形成如同N型的过山车曲线，N型曲线可以看作两个S型曲线的结合。
图29产品生命周期
图30创新扩散曲线
任何一个新的技术变革出现之后，首先是一条非常陡峭的S型曲线。这是由于概念的炒作，热钱的投入，会使得这个行业出现一个快速发展，又快速过热的阶段，然后出现了泡沫再跌落下来。这个阶段人们通常是在旧系统上嫁接新技术，但本质还是旧系统。由于没有打破原有的范式，跌落是必然的。跌落下来以后，人们真正地去反思新技术会带给自己什么，基于全新的逻辑构建一个新的系统，然后再形成一个相对平缓但是更加扎实的S型曲线，不断向上攀升。
互联网的发展历程，就经历了典型的过山车，其中2000年互联网泡沫是第一个S型曲线的顶点。区块链、人工智能与相关产业的发展，也都经历了典型的过山车历程。
12.4 如何分析行业的战略机会？
理解了“风”和“林”的真正含义之后，可以基于这两个要素构造行业分析工具，我将其称之为行业战略分析地图。
可以画成这样的一个坐标图，横坐标代表“风”，把未来一段时间该行业所有相关的关键变化要素都放进来，最常见的就是技术变化跟社会消费趋势变化。纵坐标列出该行业最相关的功能性需求和心理性需求，如健身行业、美容行业、医疗行业等，除了基本的功能性需求之外，各自包含了若干心理性需求。
同一个行业、不同的公司可能抓的需求又不太一样。同样是短视频赛道的两家公司，抖音和快手抓的人的根本需求存在一些差异，前者更关注内容的精彩性、观赏性，后者则更关注创造内容的人的生活状态。
通过行业战略分析地图，可以分析出行业中大家重兵布局的赛道在哪里。如果大家都往那个方向去，你是不是可以找一个被大家忽视的新方向，发掘自己公司的战略机会，这样就可以对整个行业的战略态势及本企业的战略方向进行综合分析，从而找到真正适合自己的战略支点和战略机遇。
尤其需要指出的是，这里的行业划分跟通常大家认知的行业具有重大不同。我们是从需求聚类来划分行业，而传统认知的行业是从供给侧的形态划分的。用传统视角看，方便面行业和外卖行业是完全不同的行业。但是这两个所谓的不同行业，都是满足用户随时随地方便就餐的需求，从需求来看，它们具有明显的竞争关系。
用我们的行业战略分析地图，可以很容易打破原有的分析盲点，提前预判跨界打劫的到来，以及自然而然地实现所谓的跨界发展。
给大家简单展示一下，我们之前做过的Keep的行业战略分析地图（图31、图32、图33）。第一张图是把“风”和“林”与Keep的发展历程结合起来，可以看出，在不同阶段，公司抓住的“风”是不一样的，满足的基本需求点也是有迁徙的。第二张图分析Keep的竞争对手所瞄准的需求差异，以及他们抓住的核心变化要素的不同，从中可以看见大家重兵布局的部分及被忽视的部分，被忽视的部分有可能会成为新的蓝海。第三张图将一些运动相关的硬件公司也包含了进来，这样可以发现潜在的跨界打劫者，可以提前做好防御或进行战略合作。
图31风林分析——企业发展趋势（本图作于2019年9月）
图32风林分析——行业战略形势
图33风林分析——潜在战略机遇
最后做一下总结，进化战略的战略支点锚定的是人们长期不变的基本需求或欲望，这是进化战略的“林”。那些影响了需求具体形态的变化的关键要素，则成为进化战略的“风”。如果我们将“风”与“林”结合，可以预测需求的具体形态变化，以此为依据，分析行业的战略形势，发现潜在的战略机会。
下一章将讲一个具体的案例，看看农牧行业的一家创业公司，是如何利用“风”和“林”，获得跨越式发展的。
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