“二战”期间，戴明的贡献得到了美国政府的重视。他建议军事有关单位的技术者及检验人员等，都必须接受统计质量管理方法，并实际给予教育训练。同时，他在通用电气公司开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地继续开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人。对美国质量管理方法的推广做出了莫大的贡献。
戴明质量管理理论的核心，是将休哈特提出的PDCA循环加以改进并发扬光大，因此后人通常将其称为“戴明环”。PDCA的含义分别为：
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定，以及活动计划的制定；
D（Do）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（Check）——检查，总结执行计划的结果，分晰哪些是对的，哪些是错的，明确效果，找出问题；
A（Act）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环去解决。
PDCA是周而复始，大环套小环，阶梯上升的过程。
围绕着PDCA的应用，戴明陆续提出了八个步骤、七种工具，以及14个要点，从而构成了戴明全面质量管理（TQM，TotalQualityManagement）理论体系。
TQM指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功。
戴明还将TQM从一种对生产过程的控制方法升级为企业（或其他组织）战略管理。其中包含了几个重要观点：
一、以用户为中心
这里的用户不仅指产品的最终用户，而且包括企业，在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户。“为用户服务”和“下道工序就是用户”是进行全面质量管理的一个基本观点。
二、全面管理
包含了全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
三、预防为主
以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。
四、数据说话
科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理，找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在的问题做出正确的判断，并采取正确的措施。
直到今天，许多企业仍然会陷入固有的供给侧思维中不能自拔，这是企业被价值网束缚的一个重要原因。早在“二战”结束之前，戴明就已经提出了以需求侧视角为中心的战略思想。
虽然戴明强调的是质量管理，但是如果我们把质量管理看作整个企业共同的战略目标的话，就如戴明明确提出的，企业战略不是领导层的事，也不仅仅是特定环节、特定部门的任务，而是要渗透到所有人、所有过程和所有部门。
从今天的视角看，将戴明的TQM作为企业战略也不是没有弊病。TQM基于经典控制论，本质上还是牛顿的机械论世界观，致力于原有系统的连续性改进。该理论本身不能自然而然地孕育出非连续性的创新。
但如此评价TQM有些过于苛责了。在其提出的时代，TQM理论可以说是为了工业化生产量身定做的战略管理理论，具有很强的指导意义。
戴明一直不遗余力地在美国推广质量管理方法，但是总的来说，接受程度并没有达到他的预期。虽然他培训了很多人，但几乎没有美国企业真正去落实TQM。究其根源，可以归结为《三体》中的一句名言：“弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。”
当时的美国工业实力太强大了，正因为实力强大，美国工业界不可避免地普遍滋生了一种傲慢情绪。戴明不遗余力地在美国推广TQM，企业主的普遍反应是这样的：美国工业天下第一，这就证明了我们以前走的路就是正确的，为什么要听你一个学物理的，大动干戈地改革？
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