更何况，戴明的说话风格直来直去，就更不讨喜了。许多人学过TQM之后也就把它束之高阁，抛到了脑后。
20世纪30年代的大萧条导致了美国企业普遍经营困难，在这种彷徨无助的情况下，如何生存下去成为企业的第一需要，因此诞生了企业战略。
战争爆发之后的战争红利及战后凯恩斯主义的推行，使得美国企业的日子普遍比较好过。当生存不再是问题时，谁会去吃力地推动变革？除了洛克希德这种受战争影响显著的军工企业，在战后成为战略转型的先行者，孕育了安索夫这样的战略管理大师，其他企业都在显而易见的市场红利面前，数钱数到手抽筋，忘记了企业战略这回事。因此，战略理论在战后也进入低潮。即使是安索夫的战略管理，也是到20世纪60年代末经济形势大变之后才大放异彩，之前也没几个人关心。
当时美国企业界最流行的概念是彼得·德鲁克提出的目标管理，而且也并非出自德鲁克本意的面向未来的战略目标管理，而是面向当下经营目标的过程管理，即如今我们所说的KPI（关键绩效指标）管理。因为其迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理。
绩效目标管理方法短期内可以提高经营数据，但是长期会扼杀企业活力，使企业走向衰败。当时很少有人能看到这么远，但是戴明一眼洞穿了绩效考核的弊病。戴明如此说：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
他十分明确地提出告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，通过奖惩驾驶员提高速度，只能在一定范围内有效。要想提高极限速度，只有改进系统，继续奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是放弃目标管理、绩效考核的原因。
更何况，目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，长此以往反而会制造谎言、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏团队精神和领导力。
戴明苦口婆心地劝说，无人肯听，大家反而认为他在危言耸听。而戴明直率的批评方式，更让他不受待见。
正当戴明哀叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”之时，日本企业界却把戴明奉为神明，全心全意地学习戴明的TQM理论，并将其作为自我救赎的救命稻草。
“二战”结束后，日本作为战败国，国内被炸成一片废墟，经济已然全面崩溃，农业减产三分之一，大批民众因欠缺粮食而忍饥挨饿，迫切需要生产和出口各种工业品以换取粮食，否则就会陷入恐怖的大饥荒。
日本的工业基础也在战争中毁损殆尽，民用物品极度匮乏，连灯泡都成了稀罕之物。当时日本企业所能生产的产品质量极其低劣，在国际市场上毫无竞争力可言。在大多数西方人的眼中，“日本制造”的含义与“垃圾”无异。
被任命为驻日盟军总司令的麦克·阿瑟，成了日本的“太上皇”。他接受的任务不仅是解散日本的军政，建立民主政治体制，而且包括协助日本重新恢复经济。麦克·阿瑟批准日本成立日本科工联合会（JUSE），将休哈特撰写的《产品的经济质量管理》一书作为质量管理的教材提供给日本。
JUSE开始认真研究休哈特的理论，希望能从中找到拯救日本经济的“救命稻草”。然而这帮人研究了半天仍然是一头雾水，因为休哈特的理论涉及很多数理学及统计学的知识，要将休哈特提出的质量管理方法真正运用到实际工作中，并不是一件简单的事情，必须找个老师指导一下才行。曾经是休哈特的学生，当时正在进行战后日本全国普查准备工作的戴明，无疑成为最佳人选。
哦豁，小伙伴们如果觉得倾城文选不错，记得收藏网址 或推荐给朋友哦~拜托啦 (>.<)
传送门： 进化战略家 进化战略王民盛