1950年3月，JUSE常务理事小柳贤一写信给戴明，邀请他来为日本的研究人员、工厂经理及质量管理工程师上一课。戴明答应了，但是有个条件，不能仅让一线的质量工程师来听课，必须让公司的实权人物一同来听课。因为只有从上到下一致推动，才能真正落实TQM。
JUSE理事主席石川馨虽然年纪轻轻，却是出身于日本赫赫有名的世家石川家族，他所做的远远超过了戴明的期望：1950年6月24日，他邀请到日本最有实力的21位企业家出席欢迎戴明的宴会。这21位企业家都是来自日本各大财阀集团的头面人物，控制了日本80%的资本！
在宴会上，戴明对日本财阀大佬们说：“你们可以创造质量，这么做是有方法的。你们既然已经知道什么叫作质量，就必须开始研究消费者，弄清楚他们真正需要什么。要放眼未来，生产出能在未来具有市场价值，能占一席之地的产品。”
当有人问“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年之后，你们的产品质量将超过美国！”
“五年之后超过美国！”
对于当时百废待兴的日本来说，这无异于痴心妄想，天方夜谭。要知道，他们最大的愿望，只不过是恢复到战争前的生产水平。
然而，戴明斩钉截铁的话语对于茫然无措的日本企业界来说，无异于黑暗中的一盏明灯。
梦想还是要有的，万一实现了呢？
一个月之后，戴明开始对日本企业进行培训。他将自己长期以来的研究成果倾囊相授，不仅教他们控制质量的具体方法，而且重点向企业家们灌输TQM的理念。
戴明的培训有四点核心内容：
第一，质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工努力工作并不能提高质量，管理者应对混乱负责。
他说：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客并不总愿意贴补这种浪费，不可避免的结果就是企业将失去市场。”
第二，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量不是由企业来决定，而是顾客说了算。
第三，理解并减少每一个过程中的变动。过程才是需要关注的要点，而不是产品（等到检查员拿到产品，为时已晚）。
第四，必须运用戴明环来持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。
戴明的课整整讲了八天，他的授课内容清晰易懂，听完的人如获至宝，引发巨大轰动。
听课的人们将这八天课程的速记、笔录自发汇总整理成名为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本，竞相传播。戴明得知这一情况后，慷慨地把讲稿的版税赠送给JUSE。
为了感激戴明的这一慷慨之举，小柳贤一建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。这就是如今享誉世界的戴明质量奖（图15）。
JUSE采用多种方式，将戴明的质量管理理念在日本加以全面推广。几年后，日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训，近两万名工程师通晓基本统计方法。
图15戴明质量奖奖章
一场由戴明发起的质量革命席卷了整个日本！
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