与此同时，马云在帮助接班人成长方面也狠动了一番脑筋。有一天，马云告诉彭蕾，“他决定要以‘满意’或者‘不满意’来考核子公司总裁”。乍闻此言的彭蕾忍不住从椅子上跳了起来，虽然她已与马云一起工作超过十年，对马云的“疯癫”作风早以习以为常，但这回她还是觉得太离谱了。
不出所料，当马云在集团高管会上宣布这个决定时，5家子公司的总裁们也差点跌破了眼镜，从2002年开始，阿里巴巴对于公司高管的考核有一套清晰的平衡积分表，分别对团队、战略等指标进行考核。如今，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。
不过，后来高管们慢慢理解了马云的苦心，这是马云在帮助接班人成长。“后来越来越觉得靠谱，这个事情还是挺妙的。像淘宝的总裁，那么大一个公司的负责人，如果再用平衡积分表去考核是愚蠢的。他其实已经算是一个领导人，更多的要考核他的领导力还有他个人的特质，他怎么样做好这个平衡。现在其实有点‘无招胜有招’的味道了，他自己要去想他的漏洞在哪里，他在战略上的取舍到底是什么。他要学会做这样的判断。”彭蕾说。
近年来，许多民营企业在“接班人”问题上存在些问题。有的企业当初任命干部，不注重去培养；有的企业想去培养却有心无力，因为，没有形成培养人才的机制和体系。而阿里巴巴却渐渐在实践中摸索出了一套独特的考核办法和培养方式，可资借鉴。比如，阿里巴巴要求每个干部在一年以内选定自己的“后继人”，并阐明你是怎么培养他的，再由公司去考核。马云最担心的一件事情就是，公司离了自己就玩不转——上至管理层下至员工对马云形成一种依赖。阿里巴巴走102年，他不可能走102年。这个过程中，马云可能是4乘100米赛跑的第一棒，跑得再快也要交给下一个人。
所以，他说：“我希望能够建成一个体系，一个制度，‘铁打的营盘流水的兵’，这个公司离开谁都会好。”也许这也是阿里巴巴着重培养“后继人”的真正原因。
打造“孤独” CEO
干部轮岗制度能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助他们完成职业转型及职业生涯的飞跃，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力。经过轮岗锻炼的干部，能学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，视野会更开阔，工作会做得更出色。
2007年年底，刚上市不到两个月的阿里巴巴进行了一次大面积的高层调整，令人眼花缭乱。如此频繁地换帅，似乎显然不太正常。
这份调整名单如下：雅虎中国CEO曾鸣调回集团，担任参谋部参谋长，集团资深副总裁金建杭调任雅虎中国总裁，支付宝公司总裁陆兆禧调任淘宝网总裁，淘宝网副总裁邵晓锋调任支付宝公司执行总裁。
类似的人事大变动，在阿里巴巴也不止一次了。事实上，上述不少人就是一年前才到任的。自2006年10月以来，如此短的时间之内雅虎中国竟然三度换帅——先是谢文，然后是曾鸣，现在又换成金建杭。
说起来，阿里巴巴的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并购一个。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员独当一面，很好地承担起自己的担子。这是最让马云头疼的一件事情。把手下的高管放到一个完全陌生的岗位上，就是马云培养高管领导力的一个举措。这样一方面可以使各个业务模块的领军人物对彼此业务有足够的了解，对集团的整体战略有足够的了解，更主要的是可以逼高层管理者形成独立决策的能力。
2007年底，马云一纸调令，将时任淘宝网副总裁的邵晓锋调往另一子公司支付宝任总裁，邵晓锋当时的第一反应就是抵触。“我不懂金融，我不去。”他直截了当地对马云说。
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