我曾经有幸和美国传记文学的泰斗人物艾达·塔贝尔小姐一同共进晚餐。席间我提及正在写这本书，于是我们开始讨论待人接物的要点。她告诉我，她为欧文·扬写传记的时候，曾经采访过一位和扬先生在同一间办公室共事三年的男士。这位男士说，这些年里，他从未听过欧文·扬对任何人下命令。欧文·扬从不会要求他们做这做那，也从不会说别这么做别那么做，而总是以建议代替命令。他会说“你可能想把这一点考虑进去”或是“你觉得这样做能奏效吗”。口述一封信之后，他经常会征询对方意见，问道：“你觉得这样写怎么样？”看过助手写的信之后，他会建议：“如果这样说或许更好一些。” 欧文·扬从不要求助手听命于他，他给人们独立尝试的机会，让他们放手去做，从错误中汲取经验。
这一技巧很容易让人改正错误。因其保护了对方的自尊心，让对方感到备受重视，所以能够得到配合而不引发逆反心理。
即使出发点是好的，颐指气使的命令也会令人怀恨在心。
丹·圣雷利在宾夕法尼亚州一所职业学校担任教师，他向我们讲述了这样一件事。他的一名学生在校园里违规停车，挡住了学校商店门口的路。于是一名教员生气地冲进教室，不耐烦地问：“谁的车把路挡上了？”车主回应后，这位教员嚷道：“马上给我把车挪走，不然我就用铁链把你的车捆起来拖走！”
确实是学生有错在先，不应该把车停在那里；但从那天起，不仅这名学生记恨那位教员，教室里的其他学生也联合抵制那位教员，做出种种让他难堪不快的举动。
如果他当时换一种处理方式，结局还会是这样吗？如果他友善地问“车道上是谁的车”，然后建议车主把车移一移，方便其他车开进来，那名学生一定会心平气和地去挪车，也没有人会对此愤愤不平。
将命令改为问句不仅听起来更悦耳，还能够激发创造力。如果对方参与了决策过程，他就更乐于付诸实施。
伊恩·麦克唐纳是南非一家小型工厂的经理，工厂主营精密器械部件制造。麦克唐纳先生近期有机会拿到一个大单，但他觉得以工厂目前的产能不可能完成这一单。工期早就排满了，新订单的时间又太仓促，在规定期限内交不上货的话就没法接单。
麦克唐纳并没有强迫员工加班工作赶工期，而是把大家都召集到一起，向他们解释目前的状况，并说明了这笔大生意会给公司带来很多利益，也会给员工带来更多收入。之后他开始问大家：
“诸位有没有赶出这一单的办法呢？
“能不能重新排一下工期，让咱们能把这一单也做出来？
“咱们的上班时间和工作量能不能为了这一单调整一下？”
员工们想出了许多办法，并且强烈建议他接下订单。他们以“我们一定能行”的态度努力赶工，最终按时交货。
聪明的领导者懂得：
「原则 4
以引导代替命令」
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