仅在1个月内，就有5家亚洲船厂公布了扩建计划。到2007年年底，也就是“艾玛·马士基号”下水16个月后，船东们已经订购了118艘运力在1万标准箱以上的集装箱船。2年前，除了马士基，还没有哪家航运公司有这样的船。大型船只可能带来的效益吸引了所有人，而且政府因渴望让船厂保持运转而提供了大量补贴和低息贷款，这些都使船东能够以极低的成本建造船舶。虽然大型船舶对陆上基础设施和海港提出了更高的要求，比如需要更大的起重机、更多的码头闸口、更畅通的公路网，以及耗资较高的疏浚工程以开拓更宽更深的从公海到码头的水道，但航运公司在订购新船时完全没有考虑这些成本。实际上，它们根本没有不购买新船的理由。全世界的商船队几乎在一夜之间改头换面了。人们预计到2010年，船队能够运载的集装箱数量比2006年多一半，而每个集装箱的成本将大大降低。[7]
在哥本哈根，马士基的高管们开始重新思考由他们引发的航运业的激烈竞争。汉堡一家著名的船舶管理公司通常只在航运公司做出极其可靠的租船承诺时才会建造船舶。但这家公司对外公布，它在没有租船合同的情况下向韩国船厂订购了13000标准箱的船舶，而且它计划建造比“艾玛·马士基号”更大的船。“这个消息在我看来非常糟糕，”2007年4月，马士基航运公司的负责人给一名同事写道，“我们应该利用一切机会说出我们的看法，这种让市场运力过剩的投机行为实际上对行业发展没有一点好处。”
事实证明，欧迈船无法获得当初预期的高额利润，而且马士基在2005年对铁行渣华的收购也不成功，船期延误和不兼容的计算机系统让客户大发雷霆，其市场份额不断萎缩。由于油价上涨，马士基与制造商和零售商签订的在亚洲和北美之间运输集装箱的一年期合同成了亏本买卖。2006年，马士基的大部分主要竞争对手都赢利了，而马士基每运输一个集装箱就要亏损45美元。为了削减成本，马士基只能降低航速以减少油耗。因此，刚从造船厂出来的新的欧迈船无法按设计时的速度航行，而放慢的航速也意味着这些船需要多花一周时间才能在亚洲和欧洲之间往返一次。这样，马士基再也不能向各个港口的客户承诺提供一周一个航次的航运服务。一份马士基的内部备忘录上感慨道：“客户真的想要（也就是会为此付费的意思）准点服务吗？”虽然其他航运公司也放慢了航速，但马士基因能够提供比竞争对手更加可靠的服务的名声已经受损。[8]
没有人比阿诺德·马士基·麦金尼·穆勒更在乎这种名声。93岁高龄的穆勒已不再管理穆勒-马士基集团或旗下航运公司的日常事务。但他是1904年创立这家企业的两名创始人的后人，控制了集团的大部分股份，而且并不忌讳说出自己的看法。据说，2005年他曾反对收购铁行渣华。2007年春，他曾慨叹航运公司正在脱离轨道。他抱怨说，马士基航运公司已经越来越官僚化了。它有太多进行中的方案，却没有人知道优先顺序。穆勒十分欣赏位于日内瓦的家族企业地中海航运公司，它已经成为第二大集装箱航运公司。马士基的许多人看不起它，认为它只是一个低端的竞争对手，但穆勒称赞它的管理层精干且果断。他说：“马士基需要设定优先级，并处理好一个明摆着的问题，那就是我们的经营管理成本无疑比任何竞争对手都要高得多。”
马士基的经理们想要订购更多大型集装箱船以保证公司的市场份额，因为他们预计2008年的集装箱运输量将增长9%，次年将增长11%。但穆勒反对，他要的是赢利。到了2007年年中，3名要为铁行渣华经营不善负责的高管离职。马士基将把精力放在为股东增加收益上，而不是增加运力。
但管理层的变动无法改变这样一个事实：欧迈船已经用一种危险的方式从根本上改变了航运业。自1966年国际集装箱航运兴起以来，航运业一直随着世界经济的变化而波动。许多航运公司陆续退出竞争，因为它们的投资者无法忍受这种起起落落。但“艾玛·马士基号”和紧随其后的大型船舶的面世赋予了这种波动性全新的意义。每艘下水的新船都将取代2艘至3艘老船，而且将为市场提供更大的运力。但每艘新船都有一笔巨额抵押贷款，无论船舶能否赢利，这笔贷款都必须偿还。如果国际贸易像过往20年一样以强势的劲头增长，马士基和其他处于领先地位的竞争对手自然能够应付。但如果贸易增速放缓，航运业很可能面临致命打击。
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