2002年9月29日，美国太平洋沿岸的各个港口都安静了下来。从圣迭戈到西雅图，再往北到阿拉斯加，代表航运公司和海港码头的太平洋海运协会关闭码头，使国际码头及仓库工会的10500名成员无法像往常一样工作。该协会声称，这次争端是工会成员以极其缓慢的速度装卸船舶引发的。工会则指责雇主试图引进那些会淘汰码头工人的技术。一天内，100多艘集装箱船或是滞留码头，或在近海停靠，船上装满了为即将到来的圣诞节准备的商品。
慌乱接踵而至。俄勒冈州的一名农业生产者感叹道：“到处都是洋葱。”他的出口产品被滞留在码头上。本田汽车公司因缺乏进口零部件不得不暂停了北美三家组装厂的生产，丰田汽车公司的一家塑料零件制造商解雇了洛杉矶附近工厂的员工。服装制造商JPR服饰声称，它有12万件女装漂泊在洛杉矶港外，还有3400吨从新西兰进口的木材无法从停在萨克拉门托的一艘船上卸下。在2002年10月10日乔治·W.布什总统下令重新开放码头之前，约有220艘装满了进口货物的远洋船舶在岸边“无所事事”，而西部各州的铁路列车无货可运，只能停在轨道上一动不动。结束这一混乱局面并将货物运到目的地，又花费了好几个星期的时间。[1]
从国家层面来看，这次停工对美国和亚洲各国造成的经济损失不大。但从另一方面看，许多公司损失惨重。服装零售商GAP服饰向投资者预警，本打算在节日活动中销售的服装，有1/4困在运输途中，公司因此将下调赢利预期。电子公司领势（LINKSYS）因为零部件未交付，只能延迟推出连接计算机网络的新款交换机。美国最大的进口商沃尔玛百货公司也遭受了损失。数十家美国零售商为了赶在圣诞节销售旺季前将商品摆上货架，改用空运的方式从中国进口玩具。这些公司因为没有正确判断长距离供应链的风险而付出了高昂的代价——空运的运费是海运的数倍。[2]
任何业务都会面临风险，而供应链自身就存在着大量内在风险，例如，火灾可能破坏主要供应商的工厂，出问题的河流船闸可能会阻碍必需原材料的运输，汽油短缺可能会让生产工人无法到达工作地点。制造商曾通过直接控制供应链来控制这些风险，福特汽车公司就是一个典范。它拥有森林、矿山和橡胶种植园，利用公司的铁路将原材料运输到公司的工厂，在底特律附近建成了规模庞大的胭脂河工厂，那里有高炉、铸造厂、轧钢厂、玻璃厂、轮胎厂，甚至纺织厂。在胭脂河工厂，沙子、铁矿石和生橡胶被制成汽车零部件，后者又被组装成福特A型汽车。福特几乎控制了生产过程中的每个环节，确保它的组装厂能得到持续生产大量汽车所需的零部件。经济学家称之为“垂直整合”。到1929年，胭脂河工厂雇用了10万多名工人。[3]
但是，垂直整合也为自身带来了风险。胭脂河工厂这种占地1.7平方英里的巨型工厂很难管理。这么多的生产集中在一个地方，一场罢工、洪水或暴风雪都有可能让整个企业陷入瘫痪。即使不是巨型工厂，而只是一家整合了几个小型工厂的制造商，垂直整合也存在很大的弊端。在公司内部采购所有零件的费用可能高于从外部供应商处购买的成本。与专注于单一产品（如风扇电机或滑雪板绑带）的供应商相比，一家生产数千种产品的垂直整合企业的创新速度更慢。对于上市公司而言，最重要的也许是，20世纪80年代的投资者并不看好垂直整合，他们认为企业应该避免投资建筑物、研究实验室、土地和机器。他们认定“轻资产”才是获得更大赢利的合适途径。
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