但销售员与客户在一起的时间越来越少了。IBM在20世纪90年代中期赞助的一次调查表明，推销员与客户在一起的时间不到他们工作时间的三分之一。结果IBM与美国公司的牢固关系削弱了；它损失了销售量和市场份额，它的名声也受到了很大的损害。
早在郭士纳到IBM之前很久，他就是蓝色巨人的客户了。他目睹着IBM背离了客户。因此，他不需别人告诉他IBM最迫切的问题之一就是赢回一度忠诚的客户。郭士纳说：“我基本上是管理一家信息技术公司的第一个客户。我说过：我们要改变这个行业跟客户打交道的方法。过去5年中，这个行业跟客户打交道的办法就是卖一大堆组件给客户，而客户必须在自己组织内部做整合(integration)。我不太清楚，但这个行业里有大约60000个竞争者，他们中的大部分都制造独立的小产品，带着自己的软件，其中许多互不兼容。因此，我们说，我们要从客户的观点来与市场打交道，这就是：给我一个解决方案，不要只给技术；给我一个我看来能让我的业务增值的东西；而我并不单纯从技术观点来看待我的业务。如果我是家制药公司，我就想加快分子研究的速度。我想能更快地制造分子模型。如果我是家石油公司，那么我就想更快地从地震研究中得出有价值的东西。如果我是家银行，那么我就想以新方法联系上新客户，想要更便宜的分销系统。这就是客户所关心的。”
他确信IBM的产品很健全，它的雇员有很大的潜力；他们只是养成了坏习惯。由于他们的傲慢、冷淡，将客户都给吓跑了。他常常说：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士纳看来，IBM太重视其内部运作，对外界重视不够。
郭士纳的观点就是，公司在那么久的时间里都很成功，以致它停止了跟竞争者比较，开始用内部标准来衡量自己。这就是麻烦的根源。因此郭士纳所要做的第一件事就是调整方向，从眼光向内转到关注市场，这包括客户和竞争者，……我想让IBM关注客户。
从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。“市场就是我们一切行动背后的推动力。”这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。原因是我们没能快速适应市场的根本性变化……我们不让任何东西挡住IBM向一套目标前进的道路，这些目标是根据外界形势制定的。我们应该准备好改变每一个组织、每一个程序和每一个IBM神话。这是继续前进道路上的一部分。”
郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的个人关注。“我们需要花更多时间跟客户在一起。每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。而现在没人在做这件事。IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”
IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。
在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。他禁止使用“业务范围”(1ineofbusiness，LOB)这个词，并代之以“分部”(division)。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。
郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It'stheCus -tomer，stupid!(客户才是重要的，蠢材!)
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