1.没有准备，如何打赢这场仗
著名哲学家培根如是说：“与人谋事，则须知其习性，以引导之；明其目的，以劝诱之；知其弱点，以威吓之；察其优势，以钳制之。与奸猾之人谋事，唯时刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，唯利而图之，以待瓜熟蒂落。”培根之说与《孙子兵法》的论点可谓异曲同工，无不指出说服前摸清对手底细的重要性。说服前只有对自己和对方了解得越具体、越深入，才能准备得越充分、越到位，在说服中才能越有力地掌握谈判的主动权，才能更有效地达到说服目的。
南美国家智利有一家大型铜矿企业，因为遭遇重大事故而导致资金链断裂，不得不将事故发生前从美国、德国购买的大批“道奇”“奔驰”等重型卡车折价拍卖。一家中国企业得知这一消息，在第一时间派出了一个精干的谈判小组前往智利。中方小组到达智利后，首先到车库一辆一辆仔细检查了这批卡车，经过详尽细致的检查后，得出了这批卡车的质量完全合格的结论。接着，中方小组开始搜集这家智利铜矿企业的经营信息，分析其企业的资金缺口和急需的资金数量，最终确定其拍卖卡车的心理价位应该在卡车出厂价的35%-45%。依据这些准确的信息，中方小组和智利企业进行了几轮激烈的谈判，最终以原始车价38%的价格购入了1500辆重型卡车，仅此一项，就为国家节省了数千万美元。
由此可见，知己知彼是占得谈判先机的不二法宝。当然，在谈判桌上的知彼更多带有灵活应变的因素，而在谈判前对于对方根底的探查可以让自己在谈判中更从容。
中国一家计算机企业曾与美国某公司谈判一项设备购买订单。美商率先报价200万美元，由于中方已经事先探取情报——半年前，美商曾以108万美元将同样的设备卖给日本企业。因此，听闻美商的报价后，中方坚决表示不同意。美商表示为了促成生意，决定再降10万美元，中方仍然不为所动。美商顿时恼羞成怒，当场表示再降5万美元，如果不能成交就取消这笔订单。中方对于美商的伎俩无动于衷，坚持要求再降。
美商恼怒之下扬长而去，中方的谈判代表则不慌不忙，他们认为，美商绝对不会真的取消订单，肯定还会回来继续谈判。果然不出中方所料，两天之后，美商代表主动找到中方公司的谈判代表，表示价格还可以商量。就这样，由于中方事先掌握了美商相对真实的销售价格，占据了主动权，最终迫使美商将价格降至合理价位后成交。
一般来说，了解对方谈判人员的身份地位、性格爱好，以及能力权限、谈判经验是知彼的基础，之后，不妨再深入搜集对方谈判队伍的内部信息，比如，对方谈判者之间的相互关系是否存在矛盾、谁是主谈人员及他的意见倾向、谈判者之间是否存在和主谈人员意见相左的观点，等等。若更进一步挖掘，则可以从第三方探取对方曾经就类似项目的谈判情况、真实需求、心理预期，等等，这些信息的获取对于谈判方案的准备至关重要。
那么，如何更充分地知彼、更全面地获取更多对方的信息呢？如果内部团队中有与对方熟识的人员，亲自探询自然是最省事、最直接的办法。如果没有这种便利条件，不妨运用“六度空间理论”，委托和对方熟识或打过交道的第三方，间接探询对方的信息。另外，我们还可以通过调查市场上类似项目的情况，通过比较来预测对方的信息。
当然，这些信息的获取难免存在一定的主观性或误差，需要谈判人员在实际谈判中根据现实情况随时灵活调整。聪明的谈判人员还会通过迂回的提问方式来探取对方的底牌，只有这样知己知彼，才能立于说服的不败之地。
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